许家印出事后，最出人意料的是：曾亏掉40亿的恒大冰泉并未消失，反而以3块9一瓶卖出了几十万件

吉林靖宇县，长白山西麓。 这里的泉水从玄武岩裂隙里涌出来，一年四季不停。 水厂建在山脚下，灌装线二十四小时运转。瓶子从传送带上滑下来，贴标，装箱，码垛。 叉车把成垛的水运到仓库。仓库外面，卡车等着装货。 这些水要去的地方很多。东北的便利店，华北的超市，华南的仓库，还有电商平台的发货中心。 同一瓶水，去了不同的地方，命运完全不一样。 在东北，它卖得动。因为离水源地近。从靖宇到长春，几百公里。运费摊到每一瓶上，不过几分钱。 到了广州，就不一样了。 一吨水从吉林运到广东，公路运费几百块。分摊到每一瓶五百毫升的水上，单瓶的运输成本超过六毛。 六毛。 一瓶水出厂价可能也就八毛到一块。 运费吃掉了一大半。 这不是恒大冰泉独有的问题。所有把水源地放在长白山的品牌，都面临这个算术题。 但恒大冰泉在很长一段时间里，没有认真做这道算术题。 它做的事情，跟算账完全相反。 2013年11月9日，广州天河体育场。 亚冠决赛。广州恒大对阵首尔FC。 球员胸前印着四个字：恒大冰泉。 比赛结束，恒大夺冠。亿万人看到了那四个字。 第二天，恒大在北京开了一场发布会。许家印站在台上，宣布恒大冰泉正式上市。 一瓶水，就这样被推到了全国面前。 接下来的动作，全是地产式的。 二十天，广告费花了十三亿。央视、卫视、高铁站、机场，到处都是长白山的画面。 一个月，铺了二十万个终端网点。 一场订货会，三千个经销商到场，现场签了五十八亿的订单。 许家印定了一个目标：一年一百亿，三年三百亿。 这个目标从来没有实现过。一亿都没有。 2013年到2015年前五个月，恒大冰泉的营业收入分别是三千四百万、九亿六千八百万、两亿八千四百万。 同一时期，净亏损分别是五亿五千万、二十八亿、五亿五千万。 三年，亏了将近四十亿。 四十亿是什么概念。 可以建四座大型水厂。可以买下好几家区域性的瓶装水企业。可以养活一个中等规模的快消品牌很多年。 恒大冰泉把它花掉了。换来的是二十万个终端网点的空货架，三千个经销商的积压库存，和一句从来没有兑现过的“一处水源供全球”。 钱是怎么烧掉的。 先看广告。 二十天十三亿。折算下来，每天六千五百万。 央视黄金时段的广告，一条几十秒，报价动辄百万。高铁站的灯箱，机场的廊桥，卫视的综艺冠名，都是按千万甚至亿来算的。 这笔钱砸下去，全国人都知道恒大冰泉了。 但知道不等于买。 一个消费者在电视上看到恒大冰泉的广告，第二天走进楼下的小超市，拿起一瓶看了看价格：四块五。 然后放下了。 旁边农夫山泉，一块五。怡宝，一块五。康师傅，一块二。 四块五这个价格，卡在一个很尴尬的位置。 往上，依云、昆仑山那些真正的高端水，卖得比它贵，但人家有几十年的品牌积累，有固定的消费群体。 往下，大众市场的水都卖一块多钱，消费者的心理价位就在那里。 恒大冰泉四块五，既没有高端的说服力，又远远超出了大众愿意为一瓶“看起来没什么不同”的水付出的价格。 这不是定价失误。这是定价逻辑本身出了问题。 定价的人是从地产行业过来的。在地产行业，一个项目定价高一点低一点，可以通过地段、品牌、营销来调节。房子是耐用品，是资产，消费者愿意为品牌和地段支付溢价。 水不是。 水是快消品。快消品的核心逻辑只有一个：复购。 一个人今天喝了一瓶四块五的水，觉得还行。明天他还会买吗？ 大概率不会。因为他走到货架前，旁边就是一块五的水，喝起来也没什么区别。 快消品的价格，最终是由货架上的选择决定的。不是由广告决定的。 恒大冰泉花了四十亿买到的教训，本质上就是这个。 经销商把货拉走了，不等于消费者把水喝掉了。 五十八亿的订货会订单，是经销商掏的钱。水从长白山运到经销商的仓库，账面就算销售完成了。 但经销商为什么要进这么多货？ 因为有补贴。 恒大给经销商的补贴力度远超行业平均水平。进货返点高，陈列费给得足，堆头免费送。经销商算了一笔账，觉得有利可图，就进了。 货到了仓库，堆着。 一个月，两个月。卖不动。 小超市的老板也在算账。恒大冰泉占着他冰柜里最显眼的位置，但一个星期卖不出几瓶。旁边农夫山泉一天能走十几瓶。 冰柜的位置是有限的。谁走货快，谁留下。 恒大冰泉慢慢被挪到了边上，然后被挪出了冰柜。 终端卖不动，经销商就不进货了。不进货，恒大的账面销售就停了。 但工厂还在生产。生产线停不下来，工人要发工资，原材料要采购。水还在从灌装线上滑下来。 货越积越多。仓库满了，就租新的仓库。经销商的货退不回来，恒大的货也发不出去。 整个链条，从工厂到经销商仓库，堵住了。 堵住的根源，在更下面一层：从经销商仓库到消费者手里那一段，从头到尾就没有真正打通。 恒大冰泉的团队，大部分是从地产体系过来的。 他们懂怎么拿地，怎么盖楼，怎么卖房子。但不太懂怎么让一瓶水在货架上被拿走。 地产的销售逻辑是：集中火力，打一个项目。开盘那天，广告轰炸，渠道动员，集中成交。项目卖